Co-creatief leidinggeven

Razendsnel is een understatement voor het tempo waarop de dingen rondom ons veranderen. Ik ken geen enkele organisatie die op dit moment niet één of ander verandertraject heeft lopen. Er heerst een constant crisisgevoel. We moeten meer doen met minder. Het moet slimmer, efficiënter. Niemand weet echt wat de toekomst brengt. Ook de leiders van weleer niet. Je zult maar leidinggevende zijn vandaag. En toch verlangen mensen naar (een baas met) gezag. Iemand die zegt wat er moet gebeuren …

Zo lijkt het tenminste. Waar ze echt naar verlangen, is om weer vat op dingen te krijgen. Een zekere vorm van stabiliteit. Lang konden ze die vinden in de stabiele structuren van organisaties. Maar ook bij leidinggevenden die omwille van hun ervaring en expertise wisten wat komen zou. De tijd van ‘expertleaders’ is voorbij. Vandaag moet je als baas je team co-creatief kunnen leiden.

Tell me why

Co-creatief leidinggeven biedt een antwoord op het verlangen naar gezag en houvast. Dat laatste bereik je omdat medewerkers bij deze manier van werken meer zelf aan het stuur zitten van wat er te doen staat en hoe dit op de beste manier kan. Als leidinggevende is het vooral je rol om aan te geven waarom een bepaalde opdracht belangrijk is. Veel bazen denken onterecht  dat ze op elk ogenblik slimmer moeten zijn dan hun medewerkers. Als baas moet je immers (beter) weten wat medewerkers moeten doen en hoe een probleem moeten worden opgelost. Niet dus.

Om aan te geven waar het fout loopt, heeft Simon Sinek een interessant én eenvoudig model bedacht: The Golden Circle. In de klassieke vorm van leidinggeven wordt aangegeven wat medewerkers moeten doen. In een veranderende context is dat echter lastig. Daarom wordt er veel energie gestopt in het anders aanpakken van het ‘wat’ (cfr. verandertrajecten). Ook het  ‘hoe’ verandert daarbij vaak. En ook daar blijven we achter de feiten aanlopen. Over het ‘waarom’ wordt vaak niets eens gesproken.

Het gaat dan over een verbinding maken met de missie van een organisatie, de bestaansreden van een team gekoppeld aan de voorliggende uitdaging. Dat is de essentie en iets wat veel langer ‘stabiel’ blijft. Door als leidinggevende van daaruit te vertrekken, creëer je stabiliteit, een oriëntatiepunt waarrond heel wat kan bewegen en veranderen. De ‘Why’ is het kader waarbinnen je medewerkers kan uitnodigen om mee te denken over de aanpak.

Van binnen naar buiten dus en niet omgekeerd. Op die manier creëer je niet enkel houvast maar ook transparantie en een punt waarlangs een leidinggevende en collega’s feedback kunnen geven en krijgen. En dat bevordert de autonomie, de motivatie en uiteindelijk het welbevinden van medewerkers.

‘Wat’ is co-creatief leidinggeven?

Nu we weten waarom het belangrijk is, is het goed om even stil te staan bij wat het dan precies is. Co-creatief leidinggeven is samen uitdagingen aanpakken die medewerkers, partners en klanten als lastig en complex ervaren. In het co-creatief werken zijn drie kernelementen van belang:

  • Participatief leiderschap
  • Eigenaarschap
  • Toekomst – en actiegericht werken

Hieronder bespreken we deze kort.

1. Participatief leiderschap

Het is belangrijk dat de ‘leidinggevende’ geregeld aangeeft waarom iets belangrijk is en wat het kader is waarin gewerkt kan worden. Dan ontstaat er ook echt ruimte voor medewerkers om te kunnen instappen.Kenmerkend voor participatief leiderschap is dat zodra doel en richting bepaald zijn, je ruimte laat voor initiatief uit het team.

Co-creatie is gebaat bij een leider die niet enkel volggedrag beloont. Wie aanstuurt op autonomie, juicht innovatieve ideeën toe. Een participatieve leider moedigt zijn collega’s aan om hun knowhow samen te leggen en in overleg besluiten te nemen. Dit medezeggenschap zorgt ervoor dat medewerkers meer betrokken zijn bij het geheel van hun team of organisatie. Die betrokkenheid heeft niet enkel een gunstig effect op de arbeidsmotivatie. Het zorgt er ook voor dat collega’s spontaan zelf meer vernieuwende voorstellen gaan formuleren.

2. Eigenaarschap

Co-creatie legt de uitdaging (terug) in de handen van diegenen van wie de uitdaging is. De betrokkenen blijven eigenaar door de uitdaging(en) zelf te bepalen, te formuleren en er oplossingen voor uit te werken. Deze manier van werken heeft als voordeel dat medewerkers de ‘uitdaging’ waar ze voor staan, aanvoelen als een persoonlijke opdracht. Dit zorgt voor een mentale focus bij je medewerkers. Ze denken meer na over oplossingen en opportuniteiten. Ze spreken hun netwerk gerichter aan en speuren mee naar relevante informatie. Deze manier van werken geeft medewerkers het gevoel dat ze competent zijn en erkent hen in hun professionaliteit.

3. Toekomst en actiegericht werken

Het is belangrijk om een wervende en gedeelde visie te hebben over hoe het ‘eindresultaat’ van de uitdaging er kan uitzien. Door dit te visualiseren, creeër je verbinding en commitment. Bovendien worden zorgen, verlangens en belangen van bij de start expliciet. Dit toekomstbeeld kan dan worden gebruikt als toetssteen voor de keuzes die je als team onderweg moet maken. Zonder jezelf vast te rijden in een strak – en vaak onwerkbaar – stappenplan.

Als je deze finaliteit vastlegt, ontstaat er ruimte voor verschillende denksporen of manieren van werken. De rijkdom van een co-creatief proces bestaat erin om de aanwezige diversiteit te benutten en  verder te bouwen op elkaars input. Door het proces op deze manier in te richten, vergroot de kans op ‘collectief’ leren.

Een bijkomend effect van het feit dat je medewerkers aanspreekt om zelf met ideeën te komen, is dat dit bijdraagt tot persoonlijke professionalisering. Zo worden ze eigenaar van hun eigen veranderingsproces.

Naast aandacht voor een gedeelde toekomst is het ook belangrijk om toe te werken naar een concrete ‘output’ die ook in de praktijk kan uitgetest worden. Volgende uitgangspunten uit de ‘oplossingsgerichte benadering’ zijn ook in deze context relevant:

  • Richt je op wat in de toekomst kan werken en niet op wat in het verleden niet gewerkt heeft of nu niet werkt. Doe meer van wat nu al goed werkt.
  • Blijf niet te lang hangen bij doorgedreven analyses van de oorzaken van een probleem. Het is interessanter om te onderzoeken wat maakt dat bepaalde aspecten in het verleden wel hebben gewerkt.
  • Focus op oplossingen. Beperk dit niet tot een vrijblijvende brainstorm. Onderzoek aan welke voorwaarden een goede oplossing moet voldoen.
  • Durf te werken met kleine stappen in de richting van de oplossing. Denk groot, begin klein. Dan zien de betrokken dat het (minstens) beetje bij beetje gaat.
  • Hou het niet bij praten alleen. Onderneem actie. Probeer zaken uit en trek daaruit conclusies.
  • Doe beroep op de kwaliteiten van alle mensen die betrokken zijn.

Tot slot

Co-creatie brengt de sterktes van individuen met elkaar in verbinding. Je haalt het beste uit mensen door hen elkaar te laten versterken. Als gevolg van de connecties die de betrokkenen in een cocreatief proces smeden, treedt er een multiplicatie-effect op. Zo ontstaat een collectief rendement dat groter is dan de som van de delen. In een context waarin we slimmer en efficiënter moeten werken, hebben we eerst co-creatieve leiders nodig die een team kunnen (bege)leiden om meer uit zichzelf te halen.

 

Over de auteur

Bert Smits

Entrepreneur

surf to www.bertsmits.be
follow me @bertsmits
let’s connect www.linkedin.com/in/smitsbert

Referenties:

Larock, Y. Smits, B. Vandeputte, S.: De cocreatieve School IMPULS, 42e JG., NR. 3, JANUARI-MAART 2012, 152-158:
Dhert, S. Hermans, K. Smits, B. Wouters, R. (2013). Leren uit de toekomst: Lannoo Campus. Leuven